选对人+用对法：2个有效的提升中层领导力的方法

　　确立中层管理人员的差距后应对它进行区别，主要分为有文化系统漏洞、专业技能不够、忽视组员个性化、改进起步无力4种种类，不同种类的差别处理技巧不一样。

　　第一、选对人

　　选对人是提升中高层领导力的第一步，务必“加入有条件，出来有规范”。“加入有条件”即区划中层管理人员类型，不一样类型设置不同类型的国家产业政策便于精确培养。“出来有规范”即对不一样类型的中层管理人员设置不同类型的合格分数线，使其自主学习。

　　依据“二八法则”，挑选20%左右业绩考核好、发展潜力高的A类中层管理人员纳入关键人才储备人才梯队，作为时下规范对比未来领导力规范(领导力模型)，专业化提升领导力;针对70%业绩考核优良但发展潜力一般B类中层管理人员，对比时下领导能力规范，补短板就可以;针对多余10%业绩考核差、发展潜力低C类中层管理人员，依据人员晋升或外招，开展优秀人才换仓。

　　第二、用对法

　　○梳理差别

　　差别源于中高层领导能力现况和未来标准化的起伏。企业高层管理人员将鉴别出色中层管理人员的办法列入领导能力规范，该标准即是设计构思提升中高层领导力项目的起点，都是项目中后期评估的依据，所以这类规范必须符合企业发展战略及文化。

　　企业可以借助外部咨询企业，也可内部结构搭建，依据采访和同创整理了8～12条鉴别出色中层管理人员关键点与标准，接着如照镜子般对比每位中层管理人员的现况，确认其存有的差别，不但引起各中层管理人员的自我了解和提高动因，与此同时确认中后期提升中高层领导力的关键点与方法。

　　○处理有道

　　一是增加知识储备

　　这既包括业务知识的岗位专业知识，还有能够帮助中层管理人员确定的内部新闻资讯与创新理念等。一些大企业在提高中高层领导能力时指出要“开天窗”，即提升中层管理人员对经济发展趋势、行业资讯、跨界竞争、优秀管理模式的认知以开阔眼界。比如华为在人才的培养时指出“搭建开放式优秀人才金字塔式、和世界交换能量”，不但引进高端人才，还引入创新理念。

　　对此，企业可以邀请业内专家，依据成本费用低、收效迅速的集中学习来提升中层管理人员的知识储备。为了检测学习效率应设置考试阶段，规定中层管理人员提升思维相对高度，依据学习到的优秀管理模式和成功公司的管理工作经验等，结合本公司具体情况提出改进方案并制定。视线确定思维高度，若中层管理人员目光短浅则会导致其上进心不够、找不到方向、危害确定品质。

　　二是锻炼专业技能

　　很多学习培训责任人认为学习培训完成后，中层管理人员就能改进业绩考核，其实不然，因为仅有着专业知识而没有转换为自身专业技能根本无法就此改进业绩考核。知识转换为专业技能务必有足够的实践经验，到时候量变引起质变，完成专业知识向技能转换。中层管理人员改进业绩考核需要经过“知识的学习-实践经验-能力提升-绩效改善”的过程。

　　没有实践经验就难以获得能力提升，吸取经验的形式有学习知识转换方案、轮岗制度、老师指导、挂职、行动学习、接受趣味性任务、职位大比武等。仅有有着丰富的实践经验，提升操作能力，才可以改进业绩考核。

　　三是管理方式兼容组员

　　很多高层管理人员会陷入到疑惑：把一位工作经历与经验都那么丰富多彩工作的人员引入精英团队却业绩考核平平，问题所在在哪?

　　识人用人之中，有个层面叫合格性，即外在知识技能合格;另外层面叫匹配性，即内在个性特征和团队必须契合。

　　○义务回望

　　在提高中高层领导力项目中，各中层管理人员的直线上级领导是主要负责人，学习培训责任人是工程项目的引领者、体制的创立者、资源实施者。

　　○创造财富

　　学习培训使用价值高低确定是否获得领导层管理者适用，学习培训责任人需多聆听她们的需求，多报告其关心的结论，防止繁杂的报告全过程。

　　大企管理方法应对企业管理层运营、中层管理人员、底层实行，导出一连串信息化咨询服务项目，是为了成长性企业普及化必需管理和服务。

　　一、管理知识培训：包括大企私董会、商业服务总裁培训班3.0、企业赋能核心、超级经理人5.0、企业提供内部培训、网上公司内部人才孵化基地等;

　　二、企业咨询管理：包括发展战略、机构、人力资源管理、薪资、业绩考核、股份重塑、步骤制