中层管理者成长指南

　　从等级职工上升至中层管理人员，职位转变了，工作重点会随着更改，假如又把“办事”放在首位，不能意识到“理人”的重要程度，那必定会出现问题。许多中层管理人员埋怨职工使命感较弱，主动性不够，执行能力欠缺，实际上根本原因在自身。

　　消极的人把中高层比成是“夹心饼”，被夹在上级、工作同事下级中间，内外不落好;积极乐观的人把中高层比成树杆，联接这公司的根、树技、树叶，为企业发展不断地运输的养分。

　　不一样的思维，也就有了中层优劣差别。而对于中高层到底是干什么的，应该做什么的深入分析，将有助于改善中层管理人员党员干部的总体业绩考核。

　　很多的中层并非科班出身，大部分都是在基层工作了很长一段时间，因在原有职位上工作成绩表现好，就被提升到更高一级职位——主管，而这个时候大部分的中高层并没有意识到随着自己职位的变化，自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候，往往思维的高度还没有达到主管的高度，仍然习惯站在职工的高度去思考问题，结果把工作弄的一团糟。

　　射击讲究射靶中，办事当然也讲究关键。既然我们在中层的位置，我们就要做些中层应该做的事情，考虑问题的时候一定要学会占位，要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为做为中层管理人员，衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏，而是更加关注你所带领的团队的整体业绩考核。

　　做一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。管理者把精力放在小问题上，就会忘记单位的总体目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。

　　企业管理学上有一则小故事，讲的是在寒冷的冬天，两只刺猬相互取暖，因为他们身上都有刺，距离稍微近点，就会被刺伤，而距离远了又会很冷，在不断的探索过程中，她们终于找到了一个最合适的位置——既可以相互取暖，又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这个距离就是他们之间的最佳距离。

　　在管理员工上亦是如此，和员工走的太近了，不利于日常管理，而和员工走的远了，又不利于塑造团队。对于如何处理好自己同下属的关系，仁者见仁智者见智。

　　但总体上存在于两种观点，第一种观点成为老好人观点，她们主张用真情来打动职工，让他们心甘情愿的为你去工作，在管理上她们“不敢”用强硬的语气去命令职工，而更喜欢用商量的语气去和下级分担任务，假如下级推辞，她们甚至会亲自去干该项工作，她们期待职工感恩她们，从而改变工作上的态度;

　　另一种则属于制度派，她们主张利用严格的制度和考核制度来促动下级自驱力的按时保质的完成工作，她们不讲究人情，更不会通过利用下班的时间和下级聚会来达到促进关系的目的。

　　成功的中层管理人员很明白也很重视同下属的关系，在工作期间，他们用制度来约束职工，在下班时候通过聚会来沟通私人关系，她们在长期的管理探索过程中，已经找到了同下级之间的黄金分割距离，在这个距离上，既可以保证主管的尊严以及任务的顺畅执行，又可以加强同下属的私人情感。

　　怎么提升中层管理人员管理技能？

　　做为中层管理人员，你首先要明白下级和上级的矛盾是不可化解的，有阶级就会有矛盾，这是历史发展的必然规律。做为中层管理人员能力提升，我们要做的就是如何寻找到黄金分割距离，从而保证所在部门工作的正常运转。

　　现实生活中有很多的主管好像很忙，而他们的职工却相对来说很轻松，这是一种管理的错位，他们每天花费了80%以上的时间去处理对公司有20%贡献的事情，而对于80%贡献的团队绩效却从没有认真的思考过。

　　一个成功中层管理人员一定是一个会充分利用员工管理者，她们知道如何将自己的压力和工作任务合理分解给自己的下级，并懂得使用一套健全的体系进行监督，从而使得自身有充裕的时间去干更为重要的事。

　　是否合理进行任务分解，并有一套健全的监管考核制度，从而促使所在部门整体业绩考核的提升是决定一个中层管理人员是否出色的前提条件。

　　有很多的中层，从上级领导那接到任务后，不懂得如何的把任务分解，然后自己去监督落实情况。

　　中层管理人员的首要任务是什么一直是一个广受争议的话题，大部分观点倾向于如何提高员工效率，让员工按时、保质、保量的完成工作，而持有这一观点的人更多的倾向于用严格的制度，有效的时间管理来监督考核职工，从而使得职工被动的完成工作。

　　使员工被动的完成工作这一点似乎没有哪些争议的地区，但是很少人去考虑到长此以往下去，对单位以及员工的业绩考核将会产生不好的影响。因为公司的目标是盈利，而单位目标理所应当成了完成工作，至于采用什么样的方式也并不太受人关注。

　　而企业管理学分支其一这种境界理论其中的一个关键观点就是让员工自驱力的去完成工作，而非靠制度推动。这个时候就需要从管理理念上做压根的改变，把主导思想从让员工达到目标转变成推动团队、个人发展来。这好像是一个很不真实的观点，但实际上确是一类精神上的转型。

　　做为中层管理人员，如果把观念从源头上变化到观念来，从逼迫职工进行到员工主动去做，这将是一个成功的中层管理人员应该做到的事情。