为什么领导力开始被质疑了（三）？

四、到底什么是对的？

无论是领导力还是其他管理培训，最终目标都是提高企业组织的绩效。德鲁克曾经说过，在一个组织中，管理者应该做三件事：做正确的事，做正确的事，做正确的事。

什么是对的事？

除了企业负责人，几乎大多数中小企业管理者很少认真考虑这个问题。正确的事情不仅仅是指公司的整体战略方向。具体来说，它还包括每个部门和职位应该做的“正确的事情”。

对部门来说，什么是对的？在实现企业战略目标的过程中，部门扮演什么角色？尤其是后台部门，几乎很难说清楚。

每个部门不妨把自己看作是一家外包公司，他们花钱实现一定的战略目标，并能够交付独立的价值，这被称为“一切都是生意”。

因此，每个部门都应该回答五个问题：我的客户是谁？产品是什么？交付标准是什么？交付得好，收入是什么？如果交付不好，责任是什么？

例如，销售部的产品是“销售计划”，市场部的产品是“销售线索”，人力资源部的产品是“合格员工”。这样，就形成了一个连锁的“共振组织”，像齿轮一样咬合，每个人都在努力实现战略目标。

对于这个职位来说，什么是对的？

一般来说，公司发布既定战略目标后，中层管理者会根据高层制定的战略目标和年度目标，层层分解给各岗位员工，并制定相应的指标对他们进行评估。看来目标已经分解了。但一年后，员工很难确保目标的实现。

这种“分解”实际上是从结果到结果的肢解。比如部门里有5个人扛着5000万的指标，每个人头上有1000万。它的本质只是看清楚结构，却没有体现业务逻辑，更不能保证实现。因此，员工陷入了任务式的工作模式。

例如，这些任务通常来自领导的指示、同事的要求、客户的需求等。但是领导、同事和客户一定是对的吗？他们只是从自己的角度考虑问题，所以这些东西都是基于过去和个人的主观经验。

那么，如何在部门目标和个人任务之间建立一个逻辑链呢？换句话说，我们应该清楚：如果目标实现了，是什么关键措施和行为？如果目标没有实现，是什么关键因素造成的？

我们引入了“驱动元素”和“驱动公式”的概念。例如，酒店负责人决定全面升级菜肴，并对所有员工进行服务能力培训。我们列出了一个驱动公式，酒店负责人的目的是增加销售额，销售公式为：

销售=潜在意向客户数=潜在意向客户数=潜在意向客户数×一次性成交转化率×客户平均消费频率×客单价

当我们分析每个驱动因素时。我们会发现，这个企业最大的问题在于缺乏“潜在意向客户”。无论是菜品升级还是人员培训，都关注老客户。

通过分析，我们发现对于这家酒店来说，如何拓展新客户更为重要。

按照“驱动公式”的逻辑，只要实现每一个“驱动元素”，企业的业绩自然会达到标准，因为目标变成了数学公式，而数学公式有标准答案。

之后，哪种策略和行动更有效？如何通过不断的实践、不懈的实验和回顾，不断的改进找到最佳的策略，需要一系列的理性思维和系统的设计。

这些系统设计也在确定工作重点，建立每个岗位的工作标准。有了这些合理的系统设计，我们必须依靠“领导”来展示我们的技能！

企业往往是由少数关键人物驱动的。当然，这并不取决于他们的个人才能、资格或经验，而是取决于他们设计组织和制定标准的能力。只有这样，个人的能力才能转化为组织能力，实现可持续和可复制。

因此，我们常说过去的管理者强调“执行力”，而未来的管理者则强调“设计力”。

设计的核心是从目标到标准，构建标准，使组织中更多的其他人基于标准发挥主观主动性，使组织的巨大潜力成为不可阻挡的动力，使领导能力发挥真正的作用。