培训开发组织运行模式的设计（二）

中小金业的培训活动工作量开始大幅增加，培训业务往往是在人力资源部门设立的。此时，培训活动更注重教学。

随着公司规模的发展，教学活动逐渐增多，可以尝试增加培训岗位，也可以成立培训部门。为了加强培训质量，企业逐渐重视项目支持的专业化，不再只关注教学层面，而是逐渐向项目管理和支持活动倾斜。

对于大企业来说，培训已经成为日常工作中的一项大规模工作。规模为专业化提供了条件，于是培训中心或培训大学应运而生。培训教学活动与支持活动分离后，教学活动开始纵向分离，横向集成。例如，课程管理部门、讲师管理部门、培训支持部门和项目管理部门独立设置在企业培训中心，希望通过专业分工和合作，提高资源管理和项目运营的效率和质量。对于集团企业来说，培训职能管理已经成为重要组成部分，培训机构已经开始逐步从培训和教育的日常运作开始。

(三)最好的培训开发运行模式

从最小规模的人力资源部门中的一个岗位、培训部门、培训中心到最大规模的企业大学，培训开发和运营组织结构的常见模式有很多。这些形式直接反映了企业对培训的重视程度、发展积累和业务能力。企业培训经理必须明确培训组织结构形成的机制，才能有效构建培训组织，不断优化，才能有效开展培训工作，最终保证培训效果和效率。

除了传统培训模式中的核心因素外，最佳培训模式还应包括以下五个方面。

(1)为培训人员提供一个完整的组织和完整的规则框架。确保有效评估系统的循环运行。

(2)强调量化目标的重要性。虽然可行性会有所不同，但要考虑到培训工作在组织中扎根的需要，从而保证其与战略目标的联系，使培训能够在和谐的环境中实施。

(3)培训功能之一是整合不同的需求，并为满足这些需求做出安排。

(4)不同组织的培训水平不同，所以需要采取不同的方法。

为达到最佳效果，建议在从事培训周期性活动时，注意以下三点。

(1)在任何情况下，都需要培养组织的培训文化。部门经理和人力资源经理需要认识到培训的重要性，以及他们在培训中的作用，所以有必要调查他们在这个领域的学习曲线。

（2）培训者应积极寻求开发部门经理的责任感和反应能力。

（3）培训人员应明确培训应该为企业的发展战略做出什么贡献，而非依赖组织来明确。