中小企业采购管理的包含哪五个台阶（二）？

总成本

采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、清晰、易于量化。然而，采购价格只是成本的一部分，其优化往往导致其他成本的不优化。例如，购买设备非常便宜，采购部门获得了奖励，但由于使用和维护成本过高，使用部门支付了费用。这需要考虑总成本，即采购的第三阶段。相应地，采购的作用也转化为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看起来很简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化。例如，采购、物流、生产、设计和销售大多由不同的部门完成，分工明确，专业化程度高。在一些公司，部门之间甚至有严格的障碍，就像山一样，很难有人掌握多个功能。熟悉多种功能的通才，往往做不到很深，只知道皮毛而不能真正优化全局。例如，买家知道采购次数多，采购成本高；但一次采购量大，库存积压过多，库存成本高。这很容易做到，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价格也随着采购量的变化而变化，如何优化一次采购量呢？加入运输模式，海运便宜，但运输周期长，库存高，空运快，但成本高；在运费方面，有固定和浮动的部分。如何优化？这只是购买费。再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化就更难了。这些成本仍然是量化的。加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，优化基本上是不可能的。那么，为什么有这么多企业实施总成本呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化好。就像很多商业问题一样，你可能永远无法实现优化，但追求优化，即使实现次优化，也会为企业增值或节省大量资金。当然，采购可以接近总成本优化，这也与采购从业人员的水平和采购部门在公司地位的提高无关。想象一下，如果采购整天围绕订单转，而且只围绕订单转，那么谁相信他们提倡的总成本呢？

以上三个阶段侧重于供应。简单来说，需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但如何确定需求的影响有限。这样，采购就是事后管理。事实上，70%或80%的成本是设计阶段，即提前决定。如果采购要突出对公司的贡献，就要有效介入需求确定阶段，帮助设计和规划，这也是采购的第四步，需求管理。