中小企业采购管理的包含哪五个台阶(二)?
总成本
采购节支是采购业绩的重要指标,因为它直接、清晰、易于量化。然而,采购价格只是成本的一部分,其优化往往导致其他成本的不优化。例如,购买设备非常便宜,采购部门获得了奖励,但由于使用和维护成本过高,使用部门支付了费用。这需要考虑总成本,即采购的第三阶段。相应地,采购的作用也转化为供应链管理,兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看起来很简单,那为什么能做到的公司不多呢?这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化。例如,采购、物流、生产、设计和销售大多由不同的部门完成,分工明确,专业化程度高。在一些公司,部门之间甚至有严格的障碍,就像山一样,很难有人掌握多个功能。熟悉多种功能的通才,往往做不到很深,只知道皮毛而不能真正优化全局。例如,买家知道采购次数多,采购成本高;但一次采购量大,库存积压过多,库存成本高。这很容易做到,经济订单量模型可以解决问题。但是,如果采购价格也随着采购量的变化而变化,如何优化一次采购量呢?加入运输模式,海运便宜,但运输周期长,库存高,空运快,但成本高;在运费方面,有固定和浮动的部分。如何优化?这只是购买费。再加上使用、维修、回收、库存过期等成本,优化就更难了。这些成本仍然是量化的。加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素,优化基本上是不可能的。那么,为什么有这么多企业实施总成本呢?原因很简单:总成本的次优化也比不优化好。就像很多商业问题一样,你可能永远无法实现优化,但追求优化,即使实现次优化,也会为企业增值或节省大量资金。当然,采购可以接近总成本优化,这也与采购从业人员的水平和采购部门在公司地位的提高无关。想象一下,如果采购整天围绕订单转,而且只围绕订单转,那么谁相信他们提倡的总成本呢?
以上三个阶段侧重于供应。简单来说,需求确定后,采购以最经济的方式满足要求,但如何确定需求的影响有限。这样,采购就是事后管理。事实上,70%或80%的成本是设计阶段,即提前决定。如果采购要突出对公司的贡献,就要有效介入需求确定阶段,帮助设计和规划,这也是采购的第四步,需求管理。
