中小企业采购管理的包含哪五个台阶（一）？

世界著名的TheHackettGroup有一个采购管理阶段模型。采购分为供应、价格、总成本、需求管理和综合增值五个发展阶段。

供料

材料供应是为了确保材料供应。采购的作用是采购员、计划员，做典型的秘书工作。例如，在高科技公司初期，工程师确定要求，采购员下单、跟单、收货、付款。另一个例子是一些小公司，采购量小，谈判空间小，采购可以确保按时供应。采购也讨价还价，但对价格的影响很小。原因有很多，如内部客户实力太强，规格、供应商、价格，是工程师的最终决定权；公司太小，分工不细，采购只是支持功能的细节；供应商市场，市场透明度很高，没有谈判空间（如原材料）。内部客户、供应商市场强劲，加上采购人员质量低，地位低，注定采购是广泛经营，其价值只能确保材料。但这并不意味着交货率很高，原因也是如此。

价格

在价格阶段，采购的角色变成了谈判者，节约支出是采购的主要指标（但这并不意味着交货率和质量并不重要——这些指标当然是这样）。与进料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节约支出。价格比较主要有两种方式：与市场价格比较，即与主要价格指数比较，如美国生产价格指数(ProducerPriceIndex;PPI);与历史采购价格的比率是统计采购价格的差额(PurchasePriceVariance;PPV)。在大型、完整的西方公司中，这两个系统大多相当复杂（但不一定完善），是衡量采购部门的主要标准。有多复杂？美国高级采购研究中心(CAPSResearch)在世界各地举行的几轮圆桌会议上，与会者大多是财富500强的首席采购官、副总裁和高级总监。主题是如何计算支出（注意不要如何节省支出）。在公司内部，如何确定标准价格，如何跟踪实际采购价格，如何预测采购价差，往往会伤害采购和会计人员。许多关于采购制度、流程和政策的官僚机制都是围绕这两个方面构建的。在实践中，一些大公司利用规模优势系统地获得最佳采购价格，甚至帮助其他公司采购，使采购成为公司的利润中心。比如惠普购买一些产品，以更高的价格卖给自己的供应商，然后整合到最终产品中卖给惠普，因为惠普可以获得更好的价格。IBM也有类似的做法。