中小企业采购管理的包含哪五个台阶（三）？

供应商早期介入是其中之一，即尽早将供应商的好主意纳入设计中，使设计更加合理，从设计的角度降低成本。第二，客户管理是保证综合性能最好的供应商的使用，最大限度地减少需求变化，控制牛鞭效应，从根本上降低供应链的总成本。也许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不合适。事实上，顾客导向并非盲从。对内外客户进行专业的管理，实际上是为了内部客户，公司的良好。比如帮客户做好规划，供应商就不用赶工作，也不用赶工费；说服内部客户改变不合理的要求，因为虽然这些要求不会增加公司的成本，但会增加供应商的成本。“羊毛出在羊身上”毕竟要由公司买单。这在技能上对采购有了新的要求。要知道，与“安内”相比，“安内”往往更难，需要购买熟悉内外客户的业务，具备更好的领导能力，从供应链的角度了解具体决策的影响。举个例子。在寄售模式下，供应商承担库存负担，公司生产部门自然希望将库存水位调整得非常高，永远不会出现故障。但采购要认识到，如果最终产品下线或无法按预期开拓市场，就会出现大量的寄售库存呆滞；库存过高，供应商资金积压过大，资金成本过高。若供应商规模较小，资金成本较高(大企业贷款，往往得到的利息比小企业好，这就是原因)。所有这些费用最终都要转嫁给买方，直接或间接地。在此采购需要了解生产、计划、预测，并将预测转化为库存水位，了解库存成本、货币的时间价值等。这个还没有结束，你还得说服生产线上的管理者。生产者看到的大多是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变，需求急剧下降对他们来说似乎遥不可及，或不是他们的问题。怎样解释清楚这些解释，你还是要了解市场。总而言之，采购要向供应链管理转变，要说服而非压服，要通过支持、协助来影响，不能仅仅依靠行政命令。

全面增值

第五个台阶，也是最高阶段，是全面增值。卖得好不如买得好。采购已成为许多行业公司的核心竞争力。比如在汽车制造业，原厂每100元的销售收入大概是80元支付给供应商。采购是公司的命脉，不仅在于节约成本，还在于保证采购产品的质量和技术含量。合同加工行业，人工成本差不多，能否收到订单，采购所获得的材料价格至关重要。由于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标还增加了许多财务、经营方面的内容，如原来由经营、财务部门负责的现金流、资产管理等指标。这一阶段的问题是，采购与公司的生存有关，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。就像扛着土枪土炮打核战争一样。在美国，汽车工业可谓代表。压榨供应商最后一个银元的结果是双方关系恶化，势同水火。长久以来，行业面临崩溃。原因很简单:采购的全面增值不是通过优化供应链，解决问题来降低供应链成本，而是通过强有力的方式将成本转移给供应商。采购业的失败在于无法建立一流的供应链，企业自然也无法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。