你的公司培养领导者吗（三）？

1.理顺结构

组织结构差最能打击员工的积极性，阻碍领导力的发展。这个级别的组织职能是你作为主管最重要的职能，所以你必须理顺结构。结构不完美，但有些组织在这方面确实比别人弱。你经常面临困难的选择。

金德米尔医疗集团在过去的五年里（TheKindermereHealthcareTrust）发展了32家私立医院，员工3000人，遍布英国。该集团有32名护士长，他们都向伦敦总医务长报告。集团需要区域分化来降低控制范围吗？但是这样做意味着增加了一级领导。你会怎么做？

在组织设计中，真正重要的是让领导能够领导。也就是说，他们有时间和团队交谈，而不是被安排独自坐在办公桌后面。

组织结构本身不能保证高超的领导水平，但是如果结构过时，领导层臃肿，或者领导员工一边倒，领导工作会非常困难。有时候，组织会进入恶性循环。保守的经验和领导者可能会采用经过长时间考验的结构，尽管这些结构不够灵活或有问题。这些结构会长期吸引没有领导力的经理并进行培训。补救办法是理顺结构，尽量简化。

2.个人发展

对于组织来说，应用这一原则的好处是可以与年轻领导者或未来领导者建立互惠关系。组织应该提供机会、培训和鼓励，但成长中的领导者也应该有很高的斗志和学习意愿。在关系中，双方都应该诚实。特别是组织要尽力表现出诚实的一面，给出真实的反馈，让新人知道自己能晋升到多高的领导层。他有高级领导的特点吗？这些印象可能是错误的，但应该给出。

当然，这种策略的一个显著缺点是，相关经验会把自己的领导力培养放在组织需求之前，但这个缺点经不起严格的推敲。组织和相关人员可能会同意以后没有好机会，最好去别的地方找。

所有的金字塔都越来越尖，所以一个好的组织培养出来的优秀领导者可能比他们的高级工作要求要多得多。“我们为什么要为其他公司培训领导者？”一位经理曾经问过我这个问题。但是大部分机构都会在一定的时间，在一定的水平上引进领导者，他们也愿意输出。此外，通过培养一些领导者来提高你所在领域的整体水平当然不是一件坏事。愿意给予的人往往会发现，他们很快就会得到同样的回报。

3.组织文化

团队或组织盛行的氛围是培养领导力的另一个重要因素。与天气相比，蒙哥马利所说的组织的“氛围”非常清晰。这种“天气”很大程度上受到形势的影响，或者至少人们是这样认为的。当环境刮起寒风时，组织会感冒；甚至可能死于肺炎。然而，组织氛围是指更长期的道德体系，这是组织中流行的氛围。从这个意义上说，我们可以把组织当成商业园区的温暖房间。在某种程度上，公司的员工可以自己创造氛围。在这种结构下，有很多指标可以显示气氛围。

显然，一个组织的道德观主要是由领导者设定的。他们需要时不时地解释清楚指导理念和价值观。他们应该一直创造一个快乐的示范，因为任务困难也会影响快乐。如果他们想让个人反过来关心大家共同的企业发展，他们展示关心个人是非常重要的。在我看来，组织的特点和基调都有鲜明的元素，可以将领导效果传递到各个层次。有关组织氛围条件的详细信息，请参见下图。

▲领导者在组织氛围中的发展因素

无论是实现共同目标、团队合作还是发展个人，组织的氛围或道德观主要是高层领导的责任，因为它的形成都离不开组织的整体效度。培养个人领导潜力是三环模型第三环的特例。你组织的氛围能培养领导力还是扼杀领导力？你可能会想到印度的谚语:大榕树下，草不生。

4.主管领导

《圣经传道》的作者写道:“一个城市的首领就是人民。许多事情取决于顶级领导，而不仅限于制定和实施组织的领导力培养战略。

当谈到组织中领导力的培养时，这可以清楚地反映出主管领导的领导水平。通常有三种回应：

●他说：“我们的经理缺乏领导能力。快点去培养他们吧。不需要纸上谈兵的领导，这不值得我们培养。”

●“我明白你的意思。但是我老了，行动模式固化了，和同龄的同事一样。但是我们会尽力支持你。我们什么时候开始第一个项目？我参加了。”

●“领导力培养？我们非常需要。我会邀请同龄的资深同事参加第一次会议。我们将在那里努力学习领导力。我认为这是我们公司未来五年战略的重要组成部分。”

即使主管领导集中精力，实践自己，也要说服高层领导推动。这项任务非常困难。大多数管理团队无法理解这项政策是什么意思，当然也不知道它需要多少关注。然而，成为高级运营领导团队的核心导向团队是主管领导的责任。

只有最好的组织才能体现出长期以来对商业领袖选拔和培养的真正关注。原因是什么？因为这些机构从经验中了解到，各级有效领导对公司的可持续发展非常重要。