如何有效开展培训组织模式的设计（二）？

(二)培训活动在培训效果和效率诉求下的分解

各级培训活动构成了企业的所有培训活动。在企业内部，培训可以由一个人或不同的人完成，这与公司的规模直接相关。不同规模的公司往往根据效果和效率来确定培训的投资预算、发展规划和实施策略。

在很多情况下，企业需要亲身经历一个从无到有、从小到大、从弱到强的时期。随着市场的不断发展，对培训的需求量也越来越大。

一般来讲，企业管理者对培训效果的要求将直接导致培训内部组织扩张的需求。同时，培训效率的要求将直接决定培训内部组织的模式。培训组织模式在保证培训活动效果和效率的基础上，往往体现在业务外包、专业化、功能化等方面。与公司的发展阶段相对应，培训组织模式往往经历业务外包、少量培训活动、大量培训活动、支持活动分离、职能活动分离等过程。

创业初期，企业往往只有几个老板和员工。此时，对培训工作量的需求应该相对较强，但绝对规模仍然不够，不足以开展企业内部教学活动。最经济的选择是分配或培训费用支持。具体的“教学”完全外包给外部培训机构，“学习”完全检查员工本身，“教学”组织完全由学生自己安排。随着企业规模的发展，企业逐渐开始邀请讲师完成培训项目的管理。

中小金业的培训活动量开始大幅增加，培训业务往往在人力资源部设置专职培训岗位。此时，培训活动更多地集中在教学层面。

随着公司规模的发展，教育活动也逐渐增加，可以增加培训岗位，也可以设立培训部门。为了提高培训质量，企业逐渐重视项目支持的专业化，不再只关注教育水平，而是逐渐向项目管理和支持活动倾斜。

对于大型企业来说，培训已经成为日常工作中的一项大规模工作。规模为专业化提供了条件，培训中心或培训大学应运而生。培训教学活动与支持活动分离后，教学活动开始纵向分离和横向整合。例如，课程管理部、讲师管理部、培训支持部和项目管理部在企业培训中心内独立设立，希望通过专业的分工与合作，提高资源管理和项目运营的效率和质量。对于集团企业来说，培训职能化管理已经成为一个重要的组成部分，并开始逐步从培训的日常运作转变