你的公司培养领导者吗（二）？

3.职业发展政策

有研究调查了2000名主管人员，研究显示他们成为高管的平均年龄是32岁。他们做到最高的职位时，平均年龄41岁。一路直上的过程中，这些“大有作为的人”都有在两到三个组织里就任八份不同工作的经历。这些事实背后，我们可以看到一个重要的现象：诚然，这些主管成长速度很快，但这也适用于有志成长为组织领导的人。通过这个过程，职业有计划的调整，专才也可以变成通才。

一家装罐公司的主管在我们的谈话中说，他调任公司的财务主管去负责营销和经销。“他很快就可以挑战我的工作，”他补充说道，“他有工作需要的能力，但是缺乏管理整个公司的经验。他意识到了那一点，我们同意走这一步以帮助他发展。”

你的职业生涯可以用沙漏或煮蛋计时器来形象表示。随着你穿过沙漏窄窄的颈口时，相比你之前精于其中的一个部分，你的知识会更丰富，对公司整体目标的体会就更深刻。但是，这个职业的变动需要领导力、沟通和决策方面的培养，在这些方面你并不是专家。

▲从领域专家成为商业领导

组织里“小而美”的概念已经谈论了很多。从人的角度来看，在小公司或组织工作确实有很多要谈的。比如说，沟通往往不是问题，但是规模小不止会有经济效益。规模大能给人们提供团体内部其他分部和组织培训发展的机会。奇怪的是，许多非常大的机构没有利用这个优势。他们可能会在相应职能部门内进行人事流动，比如财务部门，但却不会跨部门流动。那么，你可能会问，组织庞大有何意义呢？

如果你的组织理顺了这一点，就不会让今后的领导者在工作上停滞不前。但这并不意味着他们每年都要换岗，避免产生错误！实现目标、创造纪录都需要时间，但重点是要向前看、向上看。就是说，员工和分级管理都要通过在各个职能部门工作，拓宽知识领域。这可能包含借调以及一段期间离开组织。情势法也要同步使用，深化经理对通用领导力的理解。为避免误解，最好向相关人员解释清楚为什么建议走这一步。不然，任命管理公司在西伯利亚的诺达工厂可能看起来不像是机会，而是惩罚！

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部门经理就是领导力导师

员工接受领导力课程训练前后，都要向自己汇报的人做简报，被询问。第一次谈话就要说清楚，机构认为值得投入资金和个人时间参加领导力课程的原因。个人的培训需要和课程的目标要衔接起来。课程结束后，部门经理应当听取个人的行动要点，这样在实施阶段就可以给予必要的帮助、支持和鼓励。这可能需要改变部门和分部的组织或运行方式，这就需要对内容消化——有时甚至只需要喝口水的时间。

如果你的部门经理是有一定地位的领导者，远见卓识、身体力行，那么年轻的经理跟他一起工作，观察他，同他交谈，也会比部门经理用语言描述更能让他们受益匪浅。

一个主管跟我谈话时，提到了自己早期的精神导师：“我年轻时面临危机，他教会了我选择的智慧，尝试后就算失败也是学习；不去尝试就可能遭受巨大损失，原本可以学到的东西也没了。”

给年轻领导者寻找这样的导师意义非凡。如果一个机构可以让经理间相敬相爱，他们就更可能会互相帮助，共同成长为卓越的领导者。在这一方面，我们都在学习。