战略大客户的客户关系管理与市场份额提升
战略大客户的客户关系管理与市场份额提升
【课程背景】
大客户，也称重点客户、关键客户、KA（key Account），是市场上被供应商公认具有战略意义的客户，他们的数量只占客户数量的20%，为供应商创造的利润和销售收入却可以占到80%。
美国营销学家彼得·查维顿认为：大客户管理不是一项短期的销售行为而是一种公
司层面的投资行为和公司整体的战略计划，大客户管理的重点是发展一种可持续的竞争优势，最终实现长期稳定的盈利。客户关系管理首先是一种公司层面的顶层设计，然后才是战术层面的具体行为。
在大客户关系管理方面，工业品企业普遍存在以下问题：
在产品同质化的大环境下，客户的忠诚度越来越低
客户本身也面临残酷的竞争，希望不断的在供应商身上压榨利润，延长账期
总是有无数竞争对手对客户垂涎三尺，并提供更优厚的价格和更好的产品和服务
大客户销售人员和服务人员的薪酬与绩效考核模式滞后，无法实现有效激励
。。。
本课程围绕CLP(customer lifetime profit)客户全生命周期利润模型的概念，从客户识别、客户开发、客户保留和客户价值提升四个方面全面解构战略客户的客户关系管理之道。通过培训，学员可以迅速掌握如下客户关系管理技能：
1、学会运用CLP(customer lifetime profit)客户全生命周期利润模型思考客户关系管理的问题；
2、掌握客户分等级管理的技巧；
3、了解客户满意度和忠诚度的概念，掌握提升客户满意度和客户忠诚度的方法；
4、学会运用全项目周期成本优化方案、全生命周期成本优化方案（LCC：Life Cycle Cost）
全价值链成本优化方案及全供应链成本优化方案（VMI供应商管理的库存 Vendor Managed Inventory）提升客户价值；
5、掌握建立客户组织关系（Organization Relationship）、关键决策者关系
（Key-Decision-Maker Relationship）及普遍客户关系（Extensive Relationship）的方法；
6、学会运用交叉销售的方式提升大客户内部的份额；
7、学会运用客户转换成本提高大客户的忠诚度；
8、会灵活运用价格策略应对大客户的降价挑战；
本课程所采用的实战案例均来自于跨国工业品企业巴斯夫、壳牌、施乐、浦项、华为、宝钢、利乐、杜邦、米其林、博世、德国维兰德金属、富士康、华为等企业的成功实践，课程中的价值螺旋、行业价值链分析、关系雪球、大客户组织的交响乐队模式等理论均是当今最前沿的客户关系管理模型。
【授课时长】
（2天版）
【授课方式】
授课形式包括：启发式讲授 、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、观看视频、性格测验等多种生动的培训方式，最终达到最佳的授课效果。
【授课特色】
针对性强。本课程为B2B行业量身定制，培训师具有十五年B2B行业的一线销售与营销管理经验，培训紧密贴合行业特质，针对性强。
实战性强。课程以大量的实战案例展开讨论，结合实际工作中学员经常遇到的问题讲解破题的方法，很多实战的技巧和策略拿过来就可以用，实战性强。
系统性强。课程体系严谨，结构清晰，理论与实战相得益彰，使学员能够系统化的掌握课程的理论框架，并能结合工作中的实际情况加以灵活运用。
【典型客户】
汽车零部件/机器人/零部件：阿特拉斯·科普柯、曼胡默尔滤清器、江淮、万安、山东豪迈、青岛软控、新松机器人、北方重工、合肥巨一、东力传动、泰凯英轮胎、万向集团、德国库卡机器人、美的部品、华意压缩
电子元件/手机部件：美国新飞通、北电网络、国人通信、研祥科技、泰豪科技、施耐德智能楼宇事业部、中国普天、日本滨松、美国澳汰尔、烽火通讯
钢铁有色：太原钢铁、比利时贝卡尔特、上海宝钢人才开发院、湖南华菱钢铁、中冶国际、中国五矿、中铝瑞闽、金田铜业、昆明冶研、德国梅塞尔气体、山东焦化、德国欧区爱铸造、中冶赛迪、中原特钢、鞍钢股份、澳洲博思格钢铁、德国维兰德Wieland金属
化工行业：中化国际、传化化学、天山化工、SHRIEVE化工、松井化学、中国远大、中国海洋石油LNG、中化蓝天、青岛海湾集团、法国阿克玛氟化学、山东海科化工、新奥能源（LNG）
【课程大纲】
第一单元 大客户关系管理的基本概念
1、Gartner Group 对客户关系管理的定义
2、CRM、客户关系管理思想与客户关系管理系统三者的关系
3、客户资产理论：大客户是一项重要资产
4、客户市场理论：每个大客户都是一个市场
5、米其林轮胎的客户关系管理原则
6、客户关系管理的价值链
7、CLP(customer lifetime profit)客户全生命周期利润模型
8、客户关系管理四个步骤：识别、开发、保留、价值提升
9、客户关系发展的四个阶段：考察期、形成期、稳定期、退化期
第二单元 战略大客户的识别与等级划分
1、大客户为何要分级管理—基于CLP(customer lifetime profit)的客户价值管理
2、案例：华为的客户等级金字塔
3、基于CLP(customer lifetime profit)客户全生命周期利润的客户等级划分模型
4、四个层级的客户：交易型客户、标准型客户、价值型客户、战略型客户
5、不同层级客户对应的客户关系发展思路
第三单元 客户满意度与客户忠诚度
1、客户满意度与客户忠诚度的定义
2、客户满意与客户忠诚之间的关系
如何提升客户满意度？
3、客户满意度=客户期望服务-客户感知服务
4、客户期望值的四个影响要素：服务承诺、行业水平、个人因素、环境因素
5、客户满意度提升的两种方法：提升感知服务VS管理客户期望值
6、【工具】客户满意度调查及客户满意度度量工具
7、【工具】影响客户满意度的五个差距模型
8、利用五个差距模型发现客户不满的根源
9、【案例】愤怒的客户-该不该退货并赔偿？
10、【案例】玩转期望值，以服务促销售
11、如何处理客户的抱怨—LSPCAS客户抱怨处理工具
如何提升客户忠诚度？
12、客户忠诚理论：行为忠诚与态度忠诚
13、客户忠诚的五个阶段
14、四种类型的客户：不忠诚者、虚假忠诚者、潜在忠诚者与真正的忠诚者
15、影响态度忠诚的要素（吸引力）：客户价值与客户关系
16、影响行为忠诚的要素（阻挡力）：转换成本与其他压力
17、客户忠诚度与CLP关系图
第四单元 客户价值提升策略
如何满足客户对基本价值的需求？
1、从客户角度看供应商满足客户基本需求的程度
2、华为对供应商的稽核标准：TQRDCES评价指标
3、供应商变更的七种典型情况
如何为客户提供更多的增值服务？
4、菲利普·科特勒CDV(Customer Delivered Value)客户让渡价值概念
5、提升让渡价值的两种方式：价值不变，降低客户总成本；价格不变，提升客户总价值
6、四种降低客户总成本的解决方案
1）全项目周期成本优化方案
2）全生命周期成本优化方案（LCC：Life Cycle Cost）
3）全价值链成本优化方案
4）全供应链成本优化方案（VMI供应商管理的库存 Vendor Managed Inventory）
7、三种提升客户总价值的解决方案
1）EVI供应商先期介入
2）全项目周期服务与全责绩效合同
3）供应链协同
第五单元 客户关系提升策略
1、三种客户关系：
组织关系（Organization Relationship）
关键决策者关系（Key-Decision-Maker Relationship）
普遍客户关系（Extensive Relationship）
2、客户关系发展的路径：从个人关系到组织关系
3、关键决策者关系发展的四个步骤：好感-信任-利益-情感
4、针对关键决策者的客户忠诚计划：VIP客户俱乐部
5、关注明日之星（Rising Stars）—提前培养未来的决策者
6、组织关系发展的四个步骤：一般供应商-主要供应商-核心供应商-战略伙伴
7、普遍客户关系建立的四种活动：交流考察、联谊活动、礼尚往来、互为客户
8、建立匹配客户组织的大客户管理组织—虚拟化组织
第六单元 客户转换成本提升策略
1、转换成本的定义
2、五种典型的转换成本：搜寻成本、尝试成本、学习成本、关系成本、法律成本
2、提升客户转换成本的方式：专有资产、卓越服务、流程嵌入、独有技术、终止壁垒
3、案例：霍尼韦尔的制冷剂储罐
5、案例：刀具自动售货机-为客户管理资产
6、案例：利乐包装的捆绑协议
7、案例：让客户的客户指定供应商
第七单元 客户内部份额提升与外部销量扩张策略
如何提升原有产品的市场份额？
1、基于客户产品生命周期的的市场份额提升策略
2、针对导入期产品的市场份额提升策略
3、针对成长期产品的市场份额提升策略
4、针对成熟期产品的市场份额提升策略
5、针对衰退期产品的市场份额提升策略
如何进行原有产品的交叉销售？
6、交叉销售(Cross Selling)的概念
7、交叉销售的四种典型模式：
1）在原有产品基础上的互补品搭售；
2）后服务市场上的配件；
3）原有产品的价值链扩展
4）增值服务与扩展服务
如何扩张大客户外部的销量？
8、运用口碑营销扩大外部销量
9、销量扩散第一层：客户集团内部其他部门或分子公司
10、销量扩散第二层：客户集团的其他供应商或其上游客户
11、销量扩散第三层：客户的竞争对手
12、销量扩散第四层：全行业
第八单元 应对客户降价的挑战
1、客户决策天平：价值与价格之间的关系
2、基于客户价值的定价方法
3、基于不同产品生命周期的定价策略
4、基于不同竞争定位的定价策略
5、基于产品线组合的定价策略
6、解决方案的定价原则
7、创新商业模式规避价格战
8、案例：美国高通（Qualcomm）的创新模式与定价策略
