怎么做数字化系统培训才有效？

在很多人的印象中，他们认为数字化培训就是从头到尾向用户介绍数字系统的使用方法。然而，事实上，当培训真正在项目中实施时，并没有那么简单。

培训的目的

首先，数字项目中的培训是为了让未来使用系统的用户顺利使用系统，让业务在线运行。如果培训做得不好，一个系统的设计和规划都很好，但是用户不会用或者用得不好，那么数字化的结果就很难实现。

培训的方案

在之前做过的项目中，我发现判断一个培训计划的好坏，就是看计划的人是否因地制宜设计，具体情况具体分析，分析后再给计划，否则很多事情都是纸上谈兵。

一个反例：

最初，我在一个数字项目中与一家外国咨询公司合作过。咨询师提供培训计划，然后我们的项目团队负责内部组织和协调等其他任务。

该培训计划在公司全球总部获得批准，其计划大致如下：

首先谈谈这个方案想要解决哪些问题：

1)公司规模大，有数百名受众。如果一次培训人数太多，顾问认为很难保证培训质量，所以他们提供的培训人数限制在30人以内。

2)项目完成后，顾问将被撤回，因此有必要确保专家可以在内部提供咨询。因此，顾问培训的变革代表应该承担这一职责，并为其部门/业务线的用户提供支持。

3)但是，变革意味着每个部门/业务线都不能提名太多，因为一个咨询师的培训只能培训30人以内，所以每个区域/业务线/部门选择的变革意味着最多只有两个人，所以变革意味着培训本部门的其他关键用户，然后关键用户被培训成大多数终端用户。

但这个方案最终真的解决了这些问题，并且真的达到了训练效果吗？实际上没有。

本计划存在以下问题：

1)没有考虑工作文化的差异。这个培训计划成功落地的前提是变革代表/关键用户真的可以按照计划执行，但是这个计划落地的企业没有一个至高无上的决策者/部门对所有用户都有很强的影响力，所以很难全面获得变革代表/关键用户的参与，很难保证第二、三级培训计划在计划中的落实。

2)不考虑用户生活环境的差异。当时在培训的时候，其他地区的用户都在家工作，所以8点参加培训是没有问题的。但是对于中国区的用户来说，在办公室参加培训需要很长时间，比平时正常工作时间早一点，有点尴尬。另外，这个项目的发起人对区域用户影响不大。所以很少有人在最后8点来参加培训。

3)任何环节检验培训的结果都没有设计。培训已经完成，但是这个方案没有建立任何一个环节来获得用户的反馈。

因此这个方案大概只是看起来不错，但是不符合要求。

最终训练环节都结束了，但是导致用户对系统不了解，而且由于需要占用用户的工作时间，导致用户反感。

更加适合这个企业的做法应该是：

1）根据区域差异，与用户确认更合理的培训时间。

2）三轮培训可以安排所有用户参与，扩大用户的参与范围，因为这个企业最难的一点就是不能带动变革代表去培训关键用户，也不能带动关键用户去培训终端用户。而且每个人的工作都很忙，很难参加指定的培训场地。所以只能保证每个人至少参加一轮培训，发问卷让用户选择可以参与的场地，让项目团队跟进预约。培训结束后，复习参与情况并与相关业务线/部门负责人分享。

3）要准备培训视频，共享培训手册。对三轮未参与的用户而言，项目团队可以跟踪用户的自学情况。

4）发送培训测试问卷，根据用户需要掌握的内容设置问题和答案，以及及格分数。

综上所述，毕竟培训的目的是把系统知识传递给用户，让用户真正使用，而不是走一个漂亮的过场，让项目团队过渡到下一个阶段。因此，对于一些企业来说，没有必要用这种漂亮的三层结构来设置任何变革代表/关键用户。最后没有人配合，培训根本没有落实。

但是对于一些从上到下都有很强推动力，从下到上都有很强服从力的企业来说，这样的基础培训结构还是可以用的，但是环节设计还是要根据企业自身的情况进行定制修改。